Có một thực tế mang tính “chân lý” khi nhắc đến đầu tư, đó là: công ty càng lớn mạnh thì các khoản đầu tư của nó càng nhỏ đi. Chân lý này dẫn đến đâu?

Theo Chris Zook, muốn phát triển bền vững với quy mô lớn, công ty cần sự khác biệt về bản chất.

Chris Zook là một đối tác của công ty tư vấn quản lý hàng đầu thế giới Boston Bain & Company,  là người đồng thực hành chiến lược tổng thể của Công ty trong hai mươi năm. Ông cũng là đồng tác giả của một số cuốn sách bán chạy nhất, trong đó có Profit from the Core và The Founder’s Mentality: How to Overcome the Predictable Crises of Growth. 

Trên trang Harvard Business Review, Chris Zook có bài phân tích về những khoản đầu tư sẽ giúp công ty phát triển với quy mô lớn một cách bền vững.

Trong quá khứ đã từng có một tập đoàn kinh tế lớn của châu Âu với hơn 50 lĩnh vực kinh doanh riêng biệt trải rộng trên hàng chục thị trường. Trong suốt một thập kỷ, công ty này đã không tăng trưởng hữu cơ, giá cổ phiếu thấp dần. Đây là hậu quả của việc nỗ lực tìm kiếm sự tăng trưởng không đúng chỗ.

Có hai điểm khiến công ty không thể phát triển như ý muốn của các nhà đầu tư:  

Điểm đầu tiên, hầu hết các doanh nghiệp mua lại đều tăng trưởng chậm sau khi được mua, điều này hoàn toàn trái ngược với dự đoán ban đầu của họ. Điểm thứ hai, vốn đầu tư của công ty được trải đều trên nhiều loại hình kinh doanh và vị trí cạnh tranh khác nhau. Công ty sẵn sàng đặt cược lớn vào các vụ mua lại, nhưng họ vốn đã sở hữu rất nhiều công ty con và “đối xử” với chúng như nhau. Công ty này còn rót vốn vào các doanh nghiệp không có triển vọng với hy vọng rằng chúng sẽ phần nào đó hoạt động tốt, và đối với những công ty đang thực sự hoạt động tốt, thì họ lại không đầu tư nhiều với suy nghĩ rằng chúng đã ổn rồi. 

Những công ty phát triển bền vững và sinh lợi ở quy mô lớn không công nhận cách tiếp cận được gọi là "bơ đậu phộng" (peanut butter) về việc trải đều các nguồn lực xung quanh. Thay vào đó, họ "cứng rắn" trong cách phân bổ các nguồn kinh phí và đầu tư thật lớn vào ba lĩnh vực sau: 

Đầu tư vào các khả năng có thể thay đổi cuộc chơi

Các nhà lãnh đạo giỏi không đầu tư một cách ngẫu nhiên mà luôn chú trọng vào những lĩnh vực có thể giúp họ thay đổi cuộc chơi.

Lấy ví dụ về Amazon, họ nhận ra rằng giao hàng trong ngày có thể làm tăng doanh thu đáng kể, và họ cũng ý thức được rằng các doanh nghiệp khởi nghiệp mới nổi như Instacart và WunWun đang tập trung vào việc giao ngay lập tức một số sản phẩm nhất định, vì vậy họ đã đầu tư vào đội giao hàng riêng, công nghệ tự động, v.v...

Mukesh Ambani - người giàu nhất Ấn Độ, với cách làm tương tự đã khiến Reliance Industries, gã khổng lồ công nghiệp có trụ sở tại Mumbai, trở thành công ty có giá trị nhất đất nước. Năm 2000, Ambani xây dựng một khu phức hợp hóa dầu phục vụ đủ 25% thị trường Ấn Độ rộng lớn, công nghệ và quy mô đã tạo ra cho ông lợi thế chi phí lớn hơn 30% so với các đối thủ cạnh tranh trong khu vực. Hầu hết các công ty sẽ thoái lui với một khoản đầu tư như vậy.

Điểm mấu chốt: Các nhà lãnh đạo vĩ đại sẽ vượt qua đám hỗn loạn và sẵn sàng tiến đến quyết định 10X - sử dụng 10 lần nguồn lực thông thường - để đầu tư vào khả năng thay đổi cuộc chơi.

Đầu tư vào các nhà lãnh đạo tài năng 

Đó là một trong những bí mật lớn dẫn đến thành công của AB InBev, công ty bia lớn nhất thế giới. "Quản lý nhân tài chiếm đến hơn một phần ba thời gian điều hành", một nhân viên lâu năm của công ty giải thích. Ông cho biết, việc quản lý nhân tài là đặc biệt quan trọng, do họ sẽ được nhận các nhiệm vụ lớn bất thường và các mục tiêu khó nhằn mà AB InBev giao cho ngay từ những bước đầu trong sự nghiệp. 

Ông nói: "Lần đầu tiên bạn tới, bạn được giao một mục tiêu cực kỳ khó khăn, và chúng tôi xem xét phản ứng. Bạn được huấn luyện và hướng dẫn rất nhiều, nhưng nếu bạn không nắm bắt được thách thức thì đó sẽ là một dấu hiệu. Yếu tố quan trọng nhất ở đây là làm sao để áp dụng được chế độ trọng dụng người tài. Toàn bộ hệ thống của chúng tôi được xây dựng trên chế độ trọng dụng nhân tài, và đó là lý do tỷ lệ đầu tư vào các tài năng trẻ của chúng tôi cao "

Olam International, một công ty về nông nghiệp vô cùng thành công, đã tận dụng sức mạnh của phương pháp này để đạt hiệu quả lớn. Sunny Verghese - Giám đốc điều hành và đồng sáng lập Công ty trực tiếp tham gia vào tất cả quá trình đề bạt 800 nhân viên hàng đầu của mình, ông biết tên và đưa ra nhận xét về từng người trong số họ. Gần đây, ông còn theo sát việc phỏng vấn tất cả các nhân viên thuê ngoài trong Công ty, với con số lên đến 23.000 người.

Một quan sát đơn giản: Những nhà lãnh đạo hàng đầu đầu tư một khoảng thời gian lớn vào việc tuyển dụng, tư vấn, đề bạt và cố gắng giữ lại những người giỏi nhất. Họ nhận ra rằng chế độ nhân tài tích cực là cách tốt nhất để phát triển bền vững. Họ thậm chí còn tạo ra những cơ hội cho nhà sáng lập nhỏ trong công ty mình bất cứ khi nào có thể, để thúc đẩy trách nhiệm và kinh nghiệm lãnh đạo cho những con người tài năng nhất. Chúng ta chưa bao giờ thấy các nhà lãnh đạo lớn nào lại cảm thấy họ đã đầu tư quá mức vào tài năng.

Đầu tư cho tầm nhìn

Đó là những gì mà Sunny Verghese đã làm với Olam. Từ khởi đầu khiêm tốn vào năm 1989 tại Nigeria, Công ty đã mở rộng thêm 45 mặt hàng tại 65 quốc gia, đạt mức doanh thu hàng năm là 13,6 tỷ đô la và hơn 650 triệu đô la lợi nhuận. Sự thành công của Công ty đã khiến nó trở thành một trong những công ty IPO thành công nhất tại châu Á trong thập kỷ qua. Thành công của công ty càng trở nên vang dội khi đây là một thị trường có mức tăng thưởng thấp đến mức đáng ngạc nhiên, cộng với những thách thức khi xây dựng chuỗi cung ứng an toàn tại Nigeria và sự phức tạp vốn có của lĩnh vực kinh doanh này.

Verghese đã làm thế nào? Ông nhìn ra cơ hội và đầu tư lớn vào các khả năng có thể giúp ông nắm bắt cơ hội đó. Trước khi có Olam, nông dân trồng điều bình thường sẽ bán sản phẩm của mình đến trung gian địa phương, những người này sau đó sẽ bán lô hàng đến một nhà phân phối, sau đó nhà phân phối lại thuê người khác vận chuyển sản phẩm đến kho - nơi mà các công ty toàn cầu lớn thu mua. Không ai "sở hữu" đầy đủ chuỗi cung ứng, và kết quả là nó bị rò rỉ, không đáng tin cậy, khó theo dõi và đầy rẫy tham nhũng. Nông dân chỉ nhận được một phần nhỏ những gì họ đáng được hưởng.

Verghese và nhóm của ông tin rằng họ có thể khiến công ty trở nên khác biệt trong mắt các khách hàng toàn cầu như Nestlé, bằng cách tập trung vào các chuỗi cung ứng từ đầu-đến-cuối, với mục tiêu tự mình quản lý toàn bộ. Họ đã theo đuổi mục tiêu đó, đầu tư lớn, và ngày nay họ có chuỗi cung ứng duy nhất ở các thị trường trọng điểm được kiểm soát hoàn toàn từ trang trại đến người sử dụng.

Những ví dụ như trên cho chúng ta thấy các công ty nên tiếp tục “nghĩ lớn” khi tăng trưởng. Sẽ là những quyết định khó khăn cho người lãnh đạo, nhưng đầu tư vượt mức vào một vài lĩnh vực, khả năng hay nguồn tài sản phù hợp sẽ thúc đẩy các doanh nghiệp phát triển và hạn chế việc “đánh đồng” tất cả các lĩnh vực kinh doanh trong hệ thống.

Nguồn Doanh nhân Sài Gòn