Con số thống kê chỉ ra rằng cứ 10 dự án khởi nghiệp thì chỉ một thành công. Cũng năm 2015, con số doanh nghiệp tạm ngừng hoạt động cũng lên đến hơn 71 ngàn, trong đó có không ít doanh nghiệp mới.

Những năm gần đây, mỗi năm nước ta đón nhận hàng chục ngàn doanh nghiệp mới thành lập (năm 2015, con số này lên đến gần 95 ngàn), cùng với đó là hàng chục ngàn doanh nhân trẻ hăm hở khởi nghiệp. Đề án hỗ trợ hệ sinh thái khởi nghiệp sẽ được Chính phủ thông qua trong thời gian tới, mang đến hàng loạt ưu đãi về thuế, cơ sở vật chất, kinh phí hoạt động cho các doanh nghiệp khởi nghiệp (startup). Rồi chuyến khảo sát thị trường startup Việt của ông Dave McClure – người sáng lập quỹ đầu tư 500 Startup – vào ngày 6/3 vừa qua… Tất cả cho thấy những doanh nghiệp startup giàu khát vọng sẽ được chắp cánh, tạo thêm nhiều cơ hội trong một tương lai rộng mở.

Tuy nhiên, một môi trường tốt hơn sẽ mang đến nhiều đối thủ cạnh tranh hơn. Thế nên, ngoài ý tưởng ban đầu thì kỹ năng cũng như kinh nghiệm trong việc quản lý nhân sự sẽ là mấu chốt quyết định sự thành bại của một doanh nghiệp startup.

Trong Vị giám đốc một phút – một trong những quyển sách bán chạy nhất mọi thời đại – hai tác giả Ken Blanchard và Spencer Johnson đã dựa vào những nghiên cứu của mình để đề ra phong cách quản trị linh hoạt nhằm giải quyết những mâu thuẫn cũng như những khó khăn trong vấn đề quản trị nhóm nói riêng và phát triển doanh nghiệp nói chung.

Theo đó, bất cứ một mô hình doanh nghiệp hay nhóm hoạt động nào để đạt đến mức hoạt động hiệu quả nhất đều thường trải qua 4 giai đoạn cơ bản. Ứng với mỗi giai đoạn, 2 yếu tố năng suất làm việc và nhuệ khí trong nội bộ nhân sự sẽ biến đổi liên tục, tạo ra những thách thức khác nhau cho nhà quản trị.

Giai đoạn 1: Định hướng

Còn được gọi là giai đoạn “tuần trăng mật” của các công ty startup, đây là giai đoạn năng suất lao động thường sẽ kém nhất, do hầu hết các thanh viên trong nhóm chưa hiểu nhau và chưa thể nắm rõ được vai trò, mục tiêu cũng như xây dựng được quy trình làm việc cụ thể. Tuy nhiên đây lại là giai đoạn nhuệ khí của các thành viên trong nhóm nhân sự rất cao, vì họ đang rất hào hứng và quyết tâm với những ý tưởng mới, đặt nhiều kỳ vọng vào những mục tiêu trước mắt và nỗ lực không biết mệt mỏi.

Trong giai đoạn này, những nhà quản trị linh hoạt được khuyên sử dụng phương pháp quản lý chuyên quyền – độc đoán, liên tục chỉ đạo, uốn nắn cách thức và phương pháp làm việc, giao việc cụ thể và chi tiết cho từng thành viên để giúp họ hình dung ra công việc và vai trò của mình trong công ty, giúp họ hiểu rõ mục tiêu cũng như quyền hạn và trách nhiệm trong công việc.

Tuy mới bắt đầu nhưng do nhuệ khí bộ máy nhân sự đang rất cao vì thế nhà quản trị không cần hỗ trợ họ quá nhiều.

Giai đoạn 2: Thử thách

Đúng như tên gọi, sau khi kết thúc “tuần trăng mật”, doanh nghiệp sẽ phải đối mặt với hàng loạt thử thách, dù ở giai đoạn này năng suất làm việc đã được cải thiện so với giai đoạn đầu, nhưng do sự giảm sút quá nhanh nhuệ khí của đội ngũ nhân sự, mà nguyên nhân hầu hết là từ những kỳ vọng đặt ra ban đầu chưa tương xứng với thực tế đạt được, khiến đội ngũ nhân sự bắt đầu chán nản, mâu thuẫn xảy ra, tranh luận liên tục về đường lối, mục tiêu, phương hướng phát triển và cách thức hoạt động. Và bắt đầu có những cá nhân trong công ty ra đi trong giai đoạn này.

Có đến 80% doanh nghiệp startup thường tan rã hoặc thay đổi mô hình, mục tiêu và phương hướng kinh doanh trong giai đoạn này.

Để vượt qua được khúc quanh ấy, một lời khuyên dành cho những nhà quản trị theo James C. Collins – tác giả quyển Từ tốt đến vĩ đại, đó là phải biết chấp nhận sự ra đi, thậm chí là 90% nhân sự trong công ty, chỉ giữ lại những người thật sự phù hợp trên con thuyền của mình.

Nhà quản trị linh hoạt ở giai đoạn này vừa phải nâng mức chỉ đạo lên cao nhất để đưa ra ý kiến đánh giá kịp thời, xem xét tình hình hoạt động, kiểm tra các phương pháp đề ra để cải thiện năng suất làm việc, định hướng chiến lược và xây dựng các mục tiêu từng bước nhỏ cho phù hợp hơn, vừa phải tăng cường hỗ trợ nhân viên ở mức tối đa nhằm giúp họ ổn định tâm lý, khôi phục nhuệ khí.

Bên cạnh đó nhà quản trị sẽ có cái nhìn chi tiết hơn về thái độ và sự phù hợp của từng cá nhân trước khi đưa ra được quyết định quan trọng trong việc giữ hay để họ rời khỏi con thuyền của mình.

Giai đoạn 3: Hòa nhập

Đây được xem là giai đoạn “sau cơn mưa” của các doanh nghiệp startup, với việc những con người phù hợp nhất đã được giữ lại, hệ thống các quy tắc, tiêu chuẩn, quy trình thực hiện và đánh giá trong công việc cũng như phương hướng phát triển, các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn đã được các thành viên trong nhóm trao đổi cũng như bàn bạc nhiều lần và bước đầu đã đạt được sự thống nhất. Nhuệ khí trong giai đoạn này cũng dần được cải thiện.

Theo Ken Blanchard và Spencer Johnson, nhà quản trị nên bắt đầu giảm mức độ chỉ đạo của mình nhằm tạo khoảng trống vừa đủ để nhân viên có thể sáng tạo và thử nghiệm những phương pháp mới của họ, việc giữ sự hỗ trợ ở mức tối đa trong giai đoạn này vẫn là cần thiết để nhân viên có được sự khích lệ, động viên và có một bệ đỡ tâm lý tốt nhất.

Giai đoạn 4: Hiệu quả

Đây là giai đoạn bất cứ doanh nghiệp startup nào cũng đều mơ ước. Khi mọi thứ đã đi vào khuôn khổ và đạt được sự hiệu quả, ổn định cao, nhà quản trị nên bắt đầu “đứng sang một bên”, hạn chế tối đa sự kiểm soát cũng như hỗ trợ, thay vào đó hãy chia sẻ quyền lãnh đạo, đưa ra những chiến lược, kế hoạch và tầm nhìn dài hạn. Vì thời điểm này đội ngũ nhân sự của doanh nghiệp đã đủ kiến thức, kinh nghiệm và tâm lý để giúp doanh nghiệp “chạy” nhanh hơn rồi.

Cũng theo Ken Blanchard và Spencer Johnson, thời điểm kết thúc giai đoạn 4 chỉ xảy ra khi doanh nghiệp hay nhóm hoạt động bắt đầu thay đổi mục tiêu, kế hoạch, định hướng phát triển hoặc có sự ra đi cũng như kết nạp thêm những nhân sự mới.

PHẠM TÚ/DNSGCT