Công ty có những người đồng lãnh đạo nghĩa là… không có lãnh đạo?

Michael Episcope – CEO của Hãng đầu tư bất động sản Origin Invesment (Chiacago, Mỹ) đã chứng minh quan niệm ấy là sai lầm. Từ năm 2007 đến nay, Michael Episcope và cộng sự David Scherer (vốn là bạn bè từ trước) cùng đảm nhận vai trò CEO của Origin Invesment với tài sản thuộc quyền quản lý lên đến gần 500 triệu USD.

Làm thế nào mối quan hệ cộng sự của họ có thể “sống sót” qua chừng ấy thời gian? Michael cho rằng 7 lý do sau đây đã giúp sự hợp tác với David không những được duy trì tốt trong chục năm qua mà còn ngày càng phát triển:

1. Đóng góp tài chính đồng đều

Để giữ cho những lợi ích kinh tế luôn hợp lý, chúng tôi cùng chấp nhận những rủi ro tài chính với mức độ bằng nhau. Chúng tôi chi số tiền như nhau vào công ty và vào mỗi thương vụ.

2. Gánh vác khối lượng công việc bằng nhau

Nếu một người được làm bán thời gian còn một người phải làm việc 80 tiếng/tuần thì lẽ đương nhiên không sớm thì muộn sẽ dẫn đến tình trạng “cơm không lành, canh không ngọt”. Bên cạnh đó, nhà sáng lập cũng sẽ không được xem như một nhà lãnh đạo uy tín nếu họ không làm việc chăm chỉ.

3. Minh bạch và thống nhất các giá trị

Dù với tư cách cá nhân hay cộng sự, việc giữ bí mật công việc với nhau đều có thể phá hủy một mối quan hệ hợp tác. Trong quá trình kinh doanh, chúng tôi thường xuyên đầu tư độc lập song song với các nhà đầu tư của mình. Vì thế, nếu một trong hai người cảm thấy việc chi ra 2% giá trị một thương vụ là rất lớn thì xem như chúng tôi đã có những giá trị khác nhau. Đến nay, chúng tôi đã đầu tư hoặc cam kết đầu tư 42 triệu USD vào những thương vụ bất động sản của công ty.

4. Sự tôn trọng khẳng định vai trò và trách nhiệm

Mỗi người chúng tôi đều trực tiếp quản lý 2 nhóm làm việc riêng biệt và tôn trọng trách nhiệm của nhau bằng cách không áp đặt mệnh lệnh lên nhân viên của người kia. David Scherer từng nói rằng: “Chúng ta không quản lý nhân viên của người khác. Việc đó không những gây căng thẳng cho mối quan hệ hợp tác mà còn gây căng thẳng cho cả đội ngũ làm việc”.

5. Tích cực làm việc cùng nhau

Dù có sự phân chia công việc rõ ràng nhưng chúng tôi vẫn cùng nhau thực hiện những quyết định quan trọng, chẳng hạn như các quyết định về đầu tư hoặc định hướng hoạt động trong tương lai. Điều này tạo ra một mô hình quản lý song song giúp chúng tôi biết và tôn trọng những ý kiến, kỹ năng của nhau.

6. Thống nhất về tầm nhìn và trách nhiệm

Có nhiều trường hợp các đối tác không thống nhất với nhau về tầm nhìn, hoặc thậm chí không hiểu tầm nhìn của họ là gì và họ muốn công ty sẽ hoạt động thế nào trong dài hạn.

Nếu tôi nói “Tôi muốn đầu tư nhiều vào lĩnh vực kỹ thuật số để có thêm nhiều nhà đầu tư hơn” hoặc David Scherer nói “Tôi muốn thuê một ngân hàng đầu tư để họ lo về các khoản trợ cấp”, thì đó sẽ là những tầm nhìn không thể được đồng tình. Bởi vì trong trường hợp của chúng tôi, mỗi người chỉ nên đề xuất tầm nhìn dựa trên sự tập trung tối đa vào lĩnh vực đầu tư của công ty, các kế hoạch kinh doanh cũng như những khuôn khổ kỷ luật nhất định.

7. Giao tiếp hiệu quả

Mặc dù không đồng hành cùng nhau mọi lúc mọi nơi theo nghĩa đen nhưng tôi và David luôn có cách để chia sẻ với nhau về mọi quyết định. Chúng tôi không để cho bất kỳ xung đột nào kéo dài, và tìm cách giao tiếp nhiều hết mức có thể, bằng cách mặt đối mặt hoặc nói chuyện qua điện thoại. Đồng thời, chúng tôi cũng dành thời gian để tổ chức những cuộc họp với nhau, tương tự như những cuộc họp với khách hàng của công ty.

Nguồn Doanh nhân Sài Gòn