Một ngày của Carlos Ghosn - người quyết định vận mệnh 3 hãng xe hơi lớn

B.T (Theo Nikkei Asian Review)

Là Tổng Giám đốc của cả Nissan Motor và Renault, Chủ tịch Liên minh Renault-Nissan, tôi đã chia thời gian mỗi tháng giữa Nhật Bản, Pháp và các thị trường khác. Mọi người thường hỏi tôi làm gì hàng ngày. Đó là một câu hỏi khó trả lời!

Năm 1999, Carlos Ghosn, lúc đó đang là Phó chủ tịch điều hành của nhà sản xuất ô tô Pháp Renault, đã đến Nhật Bản. Nhiệm vụ của ông là cứu Nissan Motor. Là Giám đốc điều hành của hãng xe hơi Nissan đang gặp khó khăn, ông sẽ phải tạo ra một sự thay đổi lớn, cắt giảm chi phí và cải tiến hình ảnh thương hiệu.

Năm 2005, Ghosn cũng giữ vị trí đầu tàu tại Renault. Dưới sự dẫn dắt của ông, liên minh Renault-Nissan (một liên minh sản xuất xe hơi Pháp-Nhật chưa từng có) đã trở thành một trong những tập đoàn ô tô lớn nhất thế giới.

Tháng 12/2016, Carlos Ghosn lại trở thành Chủ tịch của Mitsubishi Motors, bổ sung thêm sức mạnh cho liên minh. Tất cả những nhiệm vụ khó khăn và cao cả này khiến ông còn lại rất ít thời gian để viết lại hồi ký cuộc đời, nhưng Ghosn đã dành thời gian chia sẻ câu chuyện cuộc đời của mình cho báo Nikkei Asian Review. Chúng tôi xin lược dịch lại bài viết.

Một ngày của Carlos Ghosn - người quyết định vận mệnh 3 hãng xe hơi lớn - ảnh 1

Là người đứng đầu cả Renault và Nissan Motors, Carlos Ghosn thường xuyên di chuyển giữa Pháp và Nhật. Rất nhiều thời gian của ông là ở trên máy bay.

Là Tổng Giám đốc của cả Nissan Motor và Renault, và là Chủ tịch Liên minh Renault-Nissan, tôi đã chia thời gian mỗi tháng giữa Nhật Bản, Pháp và các thị trường khác - nơi mà các công ty hoạt động như Mỹ, Brazil, Trung Quốc và Trung Đông.

Mọi người thường hỏi tôi làm gì hàng ngày. Đó là một câu hỏi khó trả lời: Không có ngày nào giống ngày nào. Nó phụ thuộc vào khu vực tôi đang làm việc và những quyết định cần phải được thực hiện. Nhưng trong khi mỗi ngày đều khác nhau, thì các ngày của tôi cũng giống nhau theo nghĩa tôi tập trung vào thành tích và sự thành công của các doanh nghiệp này.

Bất kể tôi ở đâu trên thế giới, tôi là một người dậy sớm. Tại Paris, tôi thường ở văn phòng lúc 7h30 sáng. Ở Nhật Bản, tôi đến cơ quan lúc gần lúc 8 giờ sáng vì thời gian đi lại bổ sung giữa nhà tôi ở Tokyo và văn phòng của Nissan ở Yokohama. Lúc tôi đến, tôi làm việc một cách lặng lẽ trong nhiều giờ đồng hồ. Tôi thấy đây là thời gian làm việc hiệu quả nhất.

Hầu hết thời gian của tôi đều được lên lịch chặt chẽ. Các cuộc họp bắt đầu lúc 8 giờ sáng và không dừng lại cho tới khi kết thúc một ngày làm việc, thường là khoảng 8 giờ tối hoặc muộn hơn. Tôi cũng thường rời khỏi Tokyo vào tối thứ Sáu, tham gia các cuộc họp ở một nước khác vào cuối tuần, sau đó bay tới Paris để làm việc cả tuần. Lịch trình này giúp tôi ngủ ngon trên máy bay.

Cách sống này có thể gây hại cho bạn cả về thể chất lẫn tinh thần. Tất nhiên bạn sẽ phải trả giá, và quan trọng là bạn phải kiểm soát nó. Nhưng đó là điều cần thiết của nhiều nhà lãnh đạo trong thời đại toàn cầu hóa.

Toàn cầu hoá đang thay đổi cách làm kinh doanh và cả cách cạnh tranh. Cả hai xu hướng này chắc chắn đang diễn ra tại Nissan. Toàn cầu hoá là điều giúp cho chúng tôi có thể bán xe tại hơn 160 quốc gia và thu hút được nhiều tài năng khác nhau. Nhưng "ADN" của chúng tôi vẫn là một công ty Nhật Bản.

Như tôi đã nói, tôi cũng điều hành Renault - nhà sản xuất ô tô của Pháp. Trong 17 năm qua, Renault và Nissan đã tham gia vào một liên minh duy nhất để tạo ra sức mạnh tổng hợp cho cả hai công ty. Hai công ty này đã chia sẻ mục tiêu, nhưng có sự khác biệt văn hoá và bản sắc. Liên minh Renault-Nissan là một ví dụ cho thấy mặc dù có sự khác biệt về ngôn ngữ, khu vực và truyền thống, hai công ty vẫn có thể cùng nhau hợp tác và cùng nhau mạnh mẽ hơn. Bằng cách này, liên minh cũng bao hàm cả cơ hội toàn cầu hoá và lợi ích của chủ nghĩa cá nhân.

Cũng giống như tính chất toàn cầu hóa và bản sắc của Nissan, cuộc sống của tôi cũng toàn cầu hóa như vậy. Ông tôi là một người đàn ông Lebanon chuyển đến Braxi - nơi tôi sinh ra, nhưng tôi đã trải qua tuổi trẻ và những ngày học trung học ở Lebanon trước khi lên đại học tại Pháp, nơi tôi có được quốc tịch Pháp. Tôi cũng đã sống ở Mỹ trong nhiều năm, và con tôi vẫn đang sống ở Mỹ.

Mặt khác, tôi cảm thấy mình là người Brazil khi tôi ở Brazil, vì vậy bạn có thể tưởng tượng niềm tự hào của tôi khi tôi có thể mang theo ngọn đuốc Olympic ở quê nhà vào đầu mùa hè năm 2016 tại Rio Olympics vào mùa hè năm ngoái. Một số người nói với tôi: "Anh giống như một người khác khi anh trở lại Rio". Có lẽ đó là vì tôi đang trở về với cội rễ của mình.

Một ngày của Carlos Ghosn - người quyết định vận mệnh 3 hãng xe hơi lớn - ảnh 2

Carlos Ghosn.

Con tôi cũng lớn lên với nhiều ảnh hưởng văn hoá. Chúng được sinh ra ở Brazil và Mỹ,;và chúng được giáo dục ở Pháp, Nhật Bản và Mỹ. Ở mọi nơi chúng đã sống, chúng mang những bản sắc văn hóa khác nhau: chúng có sự duyên dáng và tính cẩn thận của người Nhật, trong khi cũng thể hiện cách tư duy độc đáo của người Pháp. Tôi tin rằng một ngày nào đó, thế giới sẽ tràn ngập những người như các con mình, những người giữ được bản sắc của mình trong khi đang hòa nhập toàn cầu hoá.

Cách đây hai mươi năm, mọi người thường làm việc ở quê nhà, nhưng hiện nay, nhiều người sẽ sống và làm việc xa nơi sinh của họ. Điều này mở ra những cơ hội mới nhưng cũng làm lộ ra những rủi ro mới. Ví dụ, toàn cầu hóa đòi hỏi nhiều người phải làm việc ở một quốc gia không quen thuộc trong một thời gian dài. Ngoài việc thích nghi với môi trường mới, họ sẽ phải đối phó với những thứ như trễ máy bay và nhiều người thậm chí có thể mất bạn bè. Những hy sinh sẽ được đền đáp, họ sẽ cần rất nhiều nghị lực và các nguồn lực để vượt qua các thách thức. Toàn cầu hóa cũng có thể mở rộng chân trời của mình, cho phép mọi người nhận ra tiềm năng và đạt được thành công.

Mọi người trên thế giới, đặc biệt là ở Nhật Bản, đang mở ra ý tưởng về một lối sống toàn cầu. Trong bối cảnh này, tôi chia sẻ câu chuyện của riêng tôi với hy vọng rằng nó có thể mang đến nguồn cảm hứng cho những người khác, các công dân toàn cầu trong thế kỷ 21 và thời đại công nghệ cao.

cùng chuyên mục
Kéo xuống để xem tiếp nội dung
Xem thêm trên infonet